MAPP - MÉTODO ALTADIR DE PLANIFICAÇÃO POPULAR

Passo 1 - Seleção dos problemas do plano
Passo 2 - Descrição do problema
Passo 3 - Explicação do problema: árvore explicativa - árvore de problemas
Passo 4 - Desenho da situação objetivo
Passo 5 - Seleção dos nós críticos
Passo 6 - Desenhos das operações e demandas de operações
Passo 7 - Definição das responsabilidades pelas operações
Passo 8 - Definição de responsáveis pelas demandas de operação
Passo 9 - Avaliação e cálculo dos recursos necessários para desenvolver as operações - orçamento
Passo 10 - Identificação de atores sociais relevantes e sua motivação frente ao plano
Passo 11 - Identificação de recursos críticos para desenvolver as operações
Passo 12 - Identificação dos atores que controlam os recursos
Passo 13 - Seleção de trajetórias
Passo 14 - Análise de vulnerabilidade do plano
Passo 15 - Desenho de sistema de prestação de contas

Passo 1 - Seleção dos problemas do plano
Feita mediante a avaliação dos resultados insatisfatórios que se observam na realidade. Esses são percebidos a partir do não-cumprimento ou divergência em relação a normas ou padrões considerados válidos pelo senso comum e que são passíveis de intervenção no sentido de sua modificação, no âmbito de ação do ator. Porém, para que a identificação das divergências seja considerada um problema, é necessário descrevê-lo; caso contrário, segundo o próprio autor do método, não passará de um incômodo impreciso e sujeito a mais de uma interpretação.
Os problemas selecionados deverão, em seguida, ser ordenados segundo a importância que representam para o ator e a prioridade que se atribui à sua solução.
Para fazer a seleção dos problemas é necessário que se conheça a realidade local - características sociais, demográficas, epidemiológicas e culturais da população residente; características do território em relação aos recursos sociais e de saúde, infra-estrutura urbana, por exemplo; relações de poder econômico e político. O método de ERP apresentado neste manual pode ser utilizado também nesse momento de reconhecimento da realidade local (análise situacional) no MAPP.
Feita a análise da situação, o gestor local se dará conta de algumas situações que causam incômodo à comunidade ou aos técnicos da Secretaria da Saúde ou a ambos. Esses incômodos deverão ser processados, como se explica nos próximos passos, para que se possa analisar o quanto são importantes e a capacidade de enfrentamento de que se dispõe.

Passo 2 - Descrição do problema
Expressa os sintomas do problema, não devendo ser confundido com suas causas ou conseqüências. Para tanto deve-se elencar um conjunto de descritores (d1, d2, d3, dn). Entende-se por descritor o fato ou afirmação necessária e suficiente para descrever o problema, tal qual no método PES.
Cada incômodo identificado no passo anterior deve ser declarado e descrito. A declaração corresponde ao enunciado do problema, que deve ser claro e objetivo. Por exemplo, na comunidade da hipotética Cidade das Violetas, a ERP evidenciou no território do Distrito Norte o seguinte problema: ausência de medidas de prevenção a doenças e de promoção à saúde para a população infantil do Distrito Norte. Os descritores do problema enunciado foram os seguintes:

d1: 40% das crianças são internadas mais de uma vez ao ano por doenças agudas infecto-contagiosas, enquanto o padrão do município é de 5%;

d2: inexistência de UBS - Unidade Básica de Saúde - no Distrito Norte, enquanto a OMS recomenda uma unidade de atenção primária para cada 20.000 a 30.000 habitantes.

Observe que os descritores são objetivos e mensuráveis, o que permite criar indicadores locais de saúde e avaliar o impacto do planejamento - medir os resultados alcançados.

Passo 3 - Explicação do problema:
árvore explicativa - árvore de problemas
A árvore de problemas deve ser desenhada de maneira clara, sintética e precisa, a partir da identificação das causas do problema e da forma como estão relacionadas entre si. A árvore será construída a partir das respostas à seguinte pergunta: qual é o motivo que origina o fato descrito em d1? Essa pergunta deve ser feita para cada um dos descritores do problema. O passo seguinte é encontrar a causa da causa e assim sucessivamente, até que o grupo de trabalho se sinta satisfeito com a explicação. A mesma seqüência deve ser seguida para os outros descritores.
Então, para o descritor d1, no caso do Distrito Norte da Cidade das Violetas, foram encontradas as seguintes causas:

  • a unidade de saúde da região presta atendimento apenas a casos de urgência e emergência, não oferece programas de puericultura, tampouco o programa de vacinação básica;

  • cerca de 60% do território do Distrito Norte não possui rede de esgotos;

  • 20% desse território não é servido de água potável;

  • grande quantidade de lixo acumulado na periferia da região.

A equipe de trabalho pôde constatar que as condições de vida dessa comunidade pioraram muito nos últimos cinco anos devido à acentuada invasão, por parte da população, de áreas desocupadas na periferia do Distrito Norte. A ocupação desordenada desse território e o grande adensamento populacional foram evidenciados como causas das causas. Ou seja, durante o período em que a ocupação do solo foi se dando lenta e gradativamente, a comunidade vinha se organizando e reivindicando melhorias locais. Com a ocupação acelerada dos últimos anos, não foi possível manter a organização comunitária no mesmo nível de representatividade e as conquistas ficaram aquém da necessidade local.
Porém, esse fato não está isolado do contexto político local, pois também foi verificado, no momento de análise, que as políticas públicas privilegiaram os Distritos Oeste e Sul e pouco se fez pelo Distrito Leste; o Norte ficou praticamente esquecido, e era aquele que apresentava as necessidades mais gritantes.
Essas evidências podem então ser organizadas numa rede explicativa dos nossos descritores da seguinte forma:

Problema: ausência de medidas de prevenção contra doenças e de promoção à saúde para a população infantil do Distrito Norte
Ator: diretor de saúde do Distrito Norte



Ao construir o gráfico, deve-se colocar o nome do problema e identificar o ator que o declara. Recomenda-se que se inicie o processo da direita para a esquerda a partir da identificação dos descritores.


Passo 4 - Desenho da situação objetivo
Neste momento, deve-se discutir os objetivos que podem ser alcançados e a forma de torná-los viáveis. Para tanto é necessário avaliar o prazo de maturação do plano, identificar as operações capazes de produzir a mudança desejada, dimensionar o alcance e a natureza dessas operações.
Deve-se construir um gráfico de duas colunas. Na coluna da esquerda transcreve-se o VDP (Vetor de Descrição do Problema) e na coluna da direita o VDR (Vetor de Descrição de Resultados). Cada vetor de resultados deverá corresponder à modificação que se pretende alcançar para cada vetor de descrição do problema.

VDP
d1: 40% da crianças são internadas mais
de uma vez ao ano por doenças agudas
infecto-contagiosas, enquanto o padrão
do município é de 5%;

d2: inexistência de UBS no Distrito Norte,
enquanto a OMS recomenda uma unidade de
atenção primária para cada 20.000 a 30.000
habitantes.


VDR
r1: índice de reinternação de 30% ao fim do
primeiro ano; 15% ao fim do segundo ano,
e 5% ao fim do terceiro ano;

r2: uma unidade básica para 20.000 habitantes;

r3: programa de puericultura com capacidade
de cobertura para 100% das crianças entre
0 e 5 anos.


Após a definição das metas - VDR -, será necessário explicá-las, à semelhança do processo de explicação do VDP. Portanto, deverão ser identificadas as causas alteradas do plano capazes de gerar cada descritor (r) do VDR. A esse gráfico denomina-se "árvore da situação objetivo":



Para a construção da árvore de objetivos é necessário refletir bastante sobre algumas variáveis importantes, tais como: o tempo em que se pretende alcançar esses objetivos; os recursos necessários para tanto; a análise do impacto que cada operação irá gerar sobre os descritores do problema; e, por fim, comparar a situação inicial com aquela que se desenhou como desejada, de modo a ajustar as operações para atingir as metas ou, concluindo pela impossibilidade de potencializar o impacto delas, reduzir as metas para que sejam possíveis de realizar.


Passo 5 - Seleção dos nós críticos
A seleção de nós críticos consiste em identificar entre as causas que explicam o problema aquelas que, quando modificadas, por si só promovem a alteração de outra ou de uma série de causas. A essa série denomina-se cadeia causal. Portanto, para alterar o VDP, é necessário construir operações capazes de alterar os nós críticos do problema.
No exemplo do Distrito Norte da Cidade das Violetas devemos, para cada nó, imaginar a situação ideal que será alcançada se o plano der certo:

causa 1
ausência de programas
de puericultura
causa 1'
programas de
puericultura implantados

Essas mudanças são produzidas pelas operações.
Não é necessário, porém, desenhar operações para todas as causas - somente para aquelas que têm relação direta com o VDP, os nós críticos. Para ser considerada um nó crítico, uma causa precisa ter as seguintes características:

  • ser capaz de mudar positivamente o VDP;

  • ser politicamente oportuna, apresentar resultados no período de gestão do ator que declara o problema;

  • ser um centro prático de ação - ser da governabilidade de um dos atores envolvidos no problema.

No exemplo simplificado do Distrito Norte da Cidade das Violetas, há quatro nós críticos: pouco investimento em saneamento básico, invasão de áreas desocupadas da periferia; coleta de lixo urbano inferior à demanda; serviços de saúde escassos




Passo 6 - Desenhos das operações e demandas de operações
Uma operação compreende um conjunto de ações destinadas a alterar um ou vários nós críticos do problema. Toda a operação - OP - depende de ações que estão na área de governabilidade do ator. Quando essas ações não são de governabilidade direta do ator, mas este tem alguma influência sobre elas, denominam-se demandas de operação (DOP). São capazes de gerar um produto que origina um resultado, mediante a utilização dos chamados "recursos escassos" (poder, conhecimento, recursos econômicos, capacidade organizativa). Cada operação deverá ter um responsável por sua execução; cada demanda de operação, um indivíduo que se responsabilize por demandar a cooperação pertinente e denunciar se ela não se efetivar.




Passo 7 - Definição das responsabilidades pelas operações
Designar para cada operação um responsável por sua execução e prestação de contas junto ao ator que lidera o plano.

Passo 8 - Definição de responsáveis pelas demandas de operação
Designar para cada demanda de operação um responsável pela monitorização da atuação do ator que tem governabilidade sobre ela.

Passo 9 - Avaliação e cálculo dos recursos necessários para desenvolver as operações - Orçamento
A finalidade desse passo é definir os custos do plano, a partir do custo de cada operação, e, da mesma forma, determinar as contribuições das partes envolvidas para sua efetivação. No final deste manual serão citadas algumas maneiras de construir orçamentos.

Passo 10 - Identificação de atores sociais relevantes e sua motivação frente ao plano
Considera-se ator social uma pessoa ou um coletivo de pessoas capaz de atuar e transformar a realidade na qual está inserido. Para isso o ator precisa ter controle sobre recursos de relevância para o problema, uma organização minimamente estável e um projeto para intervir sobre a realidade. No município podemos considerar atores sociais o secretário municipal da Saúde, diretores de unidades, membros de conselhos gestores de unidades e do próprio conselho municipal de saúde, presidente de associação de amigos de bairro, presidente de associação comercial, diretor de escola, benzedeira. Ficam esses como sugestões, mas na verdade os atores devem ser identificados em cada realidade.
Esta é uma técnica que o método nos propõe para permitir avaliar o peso de cada ator no sucesso ou insucesso de cada OP ou DOP.

Interesse
Indica a posição de um grupo ou indivíduo em relação a uma operação:

  • apoio (+)

  • rejeição (-)

  • indiferença real (O)

  • indiferença tática (00)

  • indiferença por desatenção (Ø)

A indiferença tática indica que o real tipo de interesse (+) ou (-) está camuflado; a indiferença por desatenção evidencia que não há posição em relação ao plano.

Valor
Indica a importância que cada operação representa para cada ator:

  • alto: A

  • médio: M

  • baixo: B

Motivação
Representa a força do desejo de atuar e é expressada pela combinação do valor e do interesse.
A avaliação da motivação do conjunto de atores em relação a cada operação nos identifica quais delas apresentam consenso e quais são conflitivas

Passo 11 - Identificação de recursos críticos para desenvolver as operações
Naquelas operações em que a análise da motivação evidenciou a presença de conflito, deve-se identificar a variável crítica que poderá ter impacto negativo se não estiver sob a governabilidade do ator que controla o plano.

Passo 12 - Identificação dos atores que controlam os recursos
Este passo consiste na elaboração de um quadro para quantificação do controle que cada ator tem sobre os recursos críticos necessários às operações de conflito e as adesões possíveis de serem estabelecidas entre os atores. Esse quadro permite avaliar se os oponentes a determinadas operações têm mais ou menos condições de impedir que elas se realizem.

Passo 13 - Seleção de trajetórias
A seqüência de realização das operações é importante para o sucesso do plano. Para encontrar a melhor trajetória, sugerimos que se inicie por uma qualquer. Através da análise da coerência da disposição de cada operação no tempo é que se chegará à trajetória ideal. Essa análise deve ser feita mediante o questionamento do grupo sobre por que é melhor concluir uma determinada operação antes de outra. Essa pergunta deverá ser feita tantas vezes quanto for necessário, até que o grupo conclua pela melhor seqüência.

Passo 14 - Análise de vulnerabilidade do plano
Consiste em colocar em evidência, em cada operação, a condição que a torna vulnerável, aquela que é imprescindível para que os resultados sejam alcançados. Significa que se ela não ocorrer a operação terá sido frustrada. Matus a denomina condicionante letal. Uma vez que ela seja identificada, deve-se planejar uma ação alternativa para garantir o sucesso da operação.
Para facilitar a análise de vulnerabilidade pode-se construir um quadro como o que apresentamos a seguir:

OPERAÇÃO
CONDICIONANTE
LETAL
IMPACTO
ATOR
AÇÃO ALTERNATIVA
OP1
Cooperação do prefeito
Alto
Prefeito
Utilizar unidade desativada
Cooperação do Conselho Municipal de Saúde
Alto
Membros do conselho
da Secretaria Estadual
da Saúde

 

Passo 15 - Desenho de sistema de prestação de contas
Tem por finalidade possibilitar a cobrança da responsabilidade pela execução e desempenho de cada operação. O foco do sistema está no cumprimento ou não dos condicionantes letais. Para que isso seja possível é necessário definir um responsável para cada tarefa e as seguintes condições devem ser cumpridas (MAPP):

  • responsável deve ter governabilidade sobre a operação;

  • responsável deve participar da elaboração do sistema de prestação de contas;

  • a elaboração do sistema deve preceder a prestação de contas;

  • sistema deve considerar as circunstâncias favoráveis ou desfavoráveis que estão fora da governabilidade do responsável.


Formulário de prestação de contas